Heute berichte ich über meine Erfahrungen zu den Themen Komplexität, prozessorientierte Kalkulation (POK) und Prozesskostenrechnung (PKR).

Als Unternehmensberater traf ich bei der Durchführung  von Kostensenkungsprojekten in der Analysephase immer wieder auf eine hohe Komplexität. Mit Komplexität ist Vielfalt unterschiedlichster Art gemeint.
Zum Beispiel ein heterogenes Produktspektrum, heterogene Fertigungsstückzahlen oder  hohe Anzahl von Kunden und Vertriebswegen, verkaufsfähigen Produkten und Dienstleistungen, Produkt-Varianten, Unterbaugruppen und Teilen, SW- und HW-Plattformen, Standorten, Fertigungsmethoden, …  

Eine hohe Komplexität muss für ein Unternehmen nicht unbedingt falsch sein. Sie kann durchaus zu zusätzlichen Kunden oder höherer Kundenzufriedenheit führen. In der Automobilindustrie sehen wir dies deutlich. Aber es ist wichtig sie zu erkennen und die Konsequenzen daraus zu managen.

Die traditionelle Zuschlagskalkulation zur Ermittlung der Herstellkosten und Selbstkosten, war unter den oben genannten Beispielen, nicht in der Lage, die Gemeinkosten verursachungsgerecht den Produkten zuzuordnen.  

Dies führte in den Projekten zur Anwendung einer prozessorientierten Kalkulation (POK) und der Prozesskostenrechnung (PKR), um z.B. für 50.000 Teile, Baugruppen und Produkte die Herstellkosten und Selbstkosten unter Berücksichtigung der Prozesskosten und –mengen zu ermitteln. Aber auch, um die Häufigkeit der Inanspruchnahme von „teuren“ oder „kostengünstigen“ Prozessen zu erkennen.

Mit den Ergebnissen (Herstellkosten, Selbstkosten, Prozessinanspruchnahme, …) aus der Anwendung der PKR und POK  war es möglich, dem Management den Handlungsbedarf aufzuzeigen, konkrete Rationalisierungsmaßnahmen zu erarbeiten und umzusetzten.

Dazu zwei Beispiele aus der Industrie: 

A. Ein Unternehmen (mechanische/elektrische Komponenten) mit:
   - ca. 1.000 Mitarbeitern (Produktion, Marketing, Entwicklung, Vertrieb)
   - ca. 6.000 aktive Produkte mit ca. 50.000 Teilen und Baugruppen
   - ca. 4.600 Kunden
   - Ergebnis: +/- Null

Die Ausgangssituation war durch heterogene Produktionsstückzahlen gekennzeichnet. 
Neben hohen Produktionsstückzahlen für Serienprodukte gab es auch eine hohe Anzahl von Sonderlösungen mit relativ kleinen Stückzahlen sowie eine hohe Anzahl an Kunden. 
Durch die Einführung der PKR und POK zur Ermittlung der Herstellkosten und Selbstkosten, wurden die Prozesskosten verursachungsgerechter als mit der  Zuschlagskalkulation den Produkten zugerechnet.

Durch war das Management dann in der Lage
   - ihre Preisgestaltung zu überarbeiten
   - zu konkurrenzfähigen Preisen anzubieten und
   - für Sonderlösungen in kleinen Stückzahlen kostengerechte Preise durchzusetzen.
Dies führte dann zu einer Trennung von den Kleinkunden und Reduzierung der Produkte/Teile um ca. 50%. Insgesamt wurde die Kundenanzahl um ca. 70% reduziert. Zur Umsetzung war ein zusätzliches Komplexitätscontrolling erforderlich.
Die Realisierungszeit lag bei ca. 1,5 Jahren. Das Ergebnis lag danach bei > 10%. 
Innerhalb der ersten 9 Monate konnte die Anzahl der Kunden bereits um 50% reduziert  werden.

  B. Ein Unternehmen (elektronische Klein-Produkte und mittelgroße Systeme) mit:
   - ca. 500 Mitarbeitern (Fertigung incl. Beschaffung, Entwicklung, Marketing, Vertrieb)
   - ca. 200 aktive Produkte/Systeme.
     Produkte mit Stückzahlen > 500.000 / Jahr mit einem Preis von ca. 30,- €/Stück
     Systeme mit Stückzahlen von ca. 5.000 / Jahr mit Preisen von ca. 5.0 bis 25.0 €
   - ca. 250 Kunden
   - Ergebnis: negativ

Durch die Einführung der  PKR und  POK wurden die Kosten verursachungsgerecht dargestellt. Dies führte bei der Ermittlung der Herstellkosten und Selbstkosten
   - bei Produkten mit hohen Stückzahlen zu geringeren Herstell-/Selbstkosten
   - bei Systemen mit niedrigen Stückzahlen zu höheren Herstellkosten/Selbstkosten.
Dadurch war das Management in der Lage den Handlungsbedarf zu erkennen. 

Es wurden dann für die Produkt-Entwicklung der Systeme konkrete Ziele bezüglich Kosten, Teileanzahl, Varianten usw. vorgegeben. Dies führte dazu, dass z.B. verschiedene Systemfamilien zusammengelegt wurden, wodurch eine Varianten-, Baugruppen- und Teilereduzierung möglich war. In der Folge davon wurden Prozesse in deutlich geringerem Maße in Anspruch genommen. Dadurch waren erhebliche Prozessoptimierungen möglich. Diese Maßnahmen führten bei einigen Systemen zu Kostensenkungen von bis zu 38%. 

Für den Vertrieb wurde die Preisgestaltung angepasst. Bei den Produkten mit großen Stückzahlen wurden die Preise auf ein konkurrenzfähiges Niveau leicht gesenkt. Dies führte zu zusätzlichen Aufträgen. Für Ersatzteile und Sonderlösungen wurden höhere Preise durchgesetzt. Außerdem wurde ein Komplexitätscontrolling eingeführt, um die Kostenwirkung der umgesetzten Maßnahmen zu ermitteln und weitere Rationalisierungsansätze zu identifizieren.
Die Realisierungszeit lag bei ca. 2,0 Jahren. Das Ergebnis lag danach bei ca. +8%.

Zusammenfassung: 
Die Ausgangssituation in diesen Projekten war überwiegend durch heterogene Produktionsstückzahlen und ein heterogenes Produktspektrum gekennzeichnet.
In beiden Fällen war die angewendete traditionelle Zuschlagskalkulation nicht in der Lage, die Kosten verursachungsgerecht zuzuordnen. Dies war erst mit der PKR und POK möglich. Mit den Ergebnissen (Herstellkosten und Selbstkosten) aus der Anwendung der PKR und POK konnte dem Management der Handlungsbedarf aufgezeigt werden. Dies führte zu konkreten Rationalisierungsmaßnahmen.

 Details über die  Anwendung der PKR und POK können Sie den weiteren Artikeln entnehmen. 

Hermann Schlichting